Революционный метод управления: как работают современные компании

О современном методе постановки задач и о том, как его применяют в ведущих мировых компаниях, читайте на Sobesednik.ru.

На Гайдаровском форуме Герман Греф заметил, что система управления информацией в Сбербанке оставляет желать лучшего, несмотря на вложенные в ее развитие время и средства. Что же помешало разработчикам справиться с поставленной задачей?

По мнению Грефа, дело в линейном способе управления проектами. Многие компании все еще опираются на этот устаревший метод. Руководители пытаются заранее все предусмотреть, составляют подробный план действий, а потом делегируют задачи отдельным сотрудникам. Все стараются выполнить свою часть работы и уложиться в красивые графики, но результаты оказываются не самыми блестящими. Как полагает глава Сбербанка, сейчас пора брать на вооружение совсем иные принципы.

К тем же выводам пришли руководители таких успешных компаний, как Amazon, Microsoft, Morning Star и Google. Они давно применяют революционную методику Scrum. Сегодня это одна из самых популярных альтернатив стандартным способам управления. Больше узнать о методике можно из книги «Scrum», которую написал разработчик этой системы Джефф Сазерленд. А сейчас рассмотрим, как разные фирмы и организации используют принципы Scrum на практике.

Honda, Nissan и Toyota: бережливое производство

В 1970-х — 1980-х годах Джеймс Вумек, популяризатор идеи бережливого производства, изучал и сравнивал автомобильную промышленность в разных странах. По его наблюдениям, в японских компаниях Toyota, Honda и Nissan на сборку автомобиля из готовых запчастей работники тратили примерно 17 часов. На сотню машин приходилось около 30 дефектов.

В то же время в европейских компаниях BMW, Audi и Mercedes-Benz автомобиль собирали за 57 часов. При этом на 100 машин приходилось приблизительно 80 неисправностей.

В чем же дело? Откуда такая разница? А вот и причина: на японских заводах любой сотрудник, заметивший брак, может приостановить работу конвейера. В этот момент команда собирается возле источника неполадки и начинает решать проблему. Все дефекты исправляются сразу.

Во-первых, это проще, чем устранять неисправность в готовом изделии. А во-вторых, если следовать такому правилу, один и тот же брак не появится в сотне машин.

Таким образом, опыт японских компаний доказал эффективность сразу двух принципов Scrum:

1. Постоянно отслеживать и исправлять неполадки в процессе работы. Тогда не придется испытывать разочарование на финише и удивленно разводить руками.

2. Работать как одна слаженная команда, где всех объединяет общая цель — качественный итоговый продукт.

Fuji-Xerox и Zappos: командная работа

Сам термин «scrum» (скрам) пришел из регби. Это боевая стойка, во время которой команда может захватить мяч и перемещать его по полю. Успех зависит от того, насколько слаженно действуют игроки и как четко они видят цель.

То же самое можно сказать о бизнесе. Если специалисты просто выполняют указания, занимаются только своей частью проекта, не знают, над чем трудятся их коллеги и каким будет итоговый продукт, то не ждите блестящих результатов.

Как показывает практика, лучшими становятся небольшие самоуправляющиеся команды — от трех до девяти человек, — в которых работают специалисты из разных областей; они помогают друг другу, делятся информацией и стремятся к общей цели. Такие группы способны вести проект самостоятельно с самого начала и до конца. Жесткий контроль им не нужен.

Сотрудник компании Fuji-Xerox, работающей по методу Scrum, рассказывает о своем опыте: «Когда все члены команды находятся в одной большой комнате, то вы можете пользоваться знаниями и информацией, которыми владеют коллеги. Тогда вы начинаете мыслить совсем другими категориями. Вы думаете, что пойдет на пользу всей группе и общему делу — причем и в первую, и во вторую, и прочую очередь».

В компании Zappos тоже придерживаются этого метода. Руководители стараются создать все условия, чтобы сотрудники чувствовали себя не наемной рабочей силой, а единым организмом. Традиционная корпоративная культура и жесткая иерархия здесь не приветствуются. Один из лидеров фирмы заметил: «Меньше всего меня волнует мой высокий пост. Думаю, что как группа мы можем сделать намного больше и лучше». И вот итог: члены коллектива признаются, что ни в одной другой организации не испытывали такого воодушевления и не трудились с такой радостью.

OpenView: качество важнее потраченного времени

Скотт Максвелл, основатель OpenView Venture Partners, загорелся идеей внедрить Scrum в своей компании, потому что всегда мечтал сократить количество рабочих часов. До этого сотрудники задерживались по вечерам, трудились в выходные, но, как правило, качество проектов от переработок только страдало.

Новая методика позволила разумно организовать процесс. В результате производительность увеличилась в два раза и люди начали справляться с работой намного быстрее. Они стали ответственнее и сосредоточеннее и в конце концов смогли уходить домой гораздо раньше.

По мнению Скотта Максвелла, если у сотрудников нет времени на нормальный отдых, это говорит не о преданности делу, а о том, что существуют какие-то проблемы в самой системе. Гораздо важнее то, насколько качественно и быстро выполнена работа, чем количество часов, проведенных в офисе. И это еще один принцип метода Scrum.

ФБР и Medco: «нет» жестким планам

В ФБР несколько раз пытались модернизировать систему управления информацией. Эти проекты тщательно планировали: составляли графики, прописывали все этапы, рассчитывали бюджет и время. Однако спустя месяцы оказывалось, что разработчики не могут выполнить работу к сроку, денег катастрофически не хватает, а получившаяся программа совершенно непригодна к использованию.

Только с помощью метода Scrum удалось довольно быстро и с небольшими затратами создать работающую систему. Разработчики и заказчики начали активно взаимодействовать. Каждые две недели они встречались, тестировали новую часть программы и обсуждали, в правильном ли направлении движутся, что получается, а над чем еще стоит подумать, какие возникают препятствия. Люди видели, как развивается проект, могли моментально координировать свои действия и устранять неполадки. Их производительность выросла в три раза.

Это доказывает, насколько неэффективны жесткие планы и делегирование отдельных задач людям, которые не видят целой картины. Гораздо действеннее гибкость и сотрудничество, когда вся команда постоянно проверяет, как продвигается работа над проектом, и сразу же решает возникающие проблемы.

Точно такая же ситуация была в крупной фармацевтической компании Medco. Ее глава Кенни Клеппер хотел ввести новую систему взаимодействия с пациентами, но грандиозный проект никак не удавалось завершить к намеченному сроку. Работа сдвинулась с мертвой точки, когда в качестве консультанта пригласили Джеффа Сазерленда. Первое, что он сделал — попросил распечатать все имеющиеся планы и графики, а потом перед всеми сотрудниками вырезал из этих бумаг только те задачи, которые были важны. Мусора в документах оказалось больше, чем полезной информации.

Это был лишь первый шаг, но именно он позволил группам перейти к работе по Scrum. В результате проект был завершен вовремя.

Как применить Scrum на практике

Существуют конкретные инструменты, без которых эта система не будет работать. Вот несколько из них:

1. Бэклог проекта. Список всех задач, которые нужно выполнить, чтобы итоговый продукт соответствовал требованиям и пожеланиям заказчика. Задачи необходимо отсортировать по приоритетности.

2. Спринты. Это небольшие промежутки времени, от одной до двух недель. Перед каждым из них команда собирается и обсуждает задачи, над которыми будет работать в ближайшие дни. К концу спринта все они должны быть выполнены.

3. Скрам-доска. Доска, поделенная на три колонки: «Бэклог»; «В работе»; «Сделано». Перед очередным спринтом команда совещается и наклеивает стикеры с ближайшими задачами в первую колонку. Когда кто-то начинает трудиться над конкретным заданием, он переклеивает стикер во второй столбик. В конце спринта все стикеры должны оказаться в третьей графе.

4. Совещания «на ходу». Короткие пятнадцатиминутные совещания по утрам. Во время этих встреч каждый член команды должен ответить лишь на три вопроса: «Что я сделал вчера, чтобы команда могла завершить спринт?», «Что я буду делать сегодня?», «Какие препятствия мешают группе выполнять задачи максимально быстро?».

5. Скрам-мастер. Для проведения совещаний нужно избрать скрам-мастера, который будет следить за соблюдением процедур и устранять помехи, нарушающие ход работ. Этот человек ни в коем случае не должен брать на себя роль руководителя, его задача — помогать команде и задавать правильные вопросы, а не навязывать свои решения.

Многие руководители уже убедились, что традиционные методы управления не работают. Единственный способ оставаться конкурентоспособным — меняться. Сегодня систему Scrum используют в самых успешных компаниях по всему миру, и еще никто об этом не пожалел.

Больше полезной информации — в книге «Scrum», из которой вы по ссылке можете прямо сейчас прочитать главу 6 «Планируйте реальность, а не пустую мечту».